Qualifizierte Entscheidung

Besser qualifizierte Entscheidungen treffen 2023

 

WIE TREFFEN WIR QUALIFIZIERTE ENTSCHEIDUNGEN IN ZUKUNFT BESSER?

‘Manche Lösungen sind schlimmer als ihr Problem.’

EINFÜHRUNG

Sie zu treffen, ist ein wichtiger Bestandteil unseres Lebens und hat direkte Auswirkungen auf unsere Zukunft. Doch wie können wir sicherstellen, dass wir qualifizierte Entscheidungen treffen, die uns langfristig zum Erfolg führen? Es gibt viele Faktoren, die uns beeinflussen, darunter unsere Erfahrungen, Werte und Emotionen, sowie äußere Bedingungen wie Zeitdruck und verfügbare Ressourcen.

In diesem Artikel werden wir uns mit kreativen Methoden zur Entscheidungsfindung auseinandersetzen und Beispiele von bekannten Persönlichkeiten betrachten, die wichtige Entscheidungen getroffen haben. Wir werden auch untersuchen, wie die Vernunft und der Verstand in Entscheidungen einfließen und wie wir die Konsequenzen unserer Handlungen akzeptieren und verantworten können. Zusammen wollen wir herausfinden, wie wir in Zukunft bessere treffen können, um unsere Ziele zu erreichen und eine positive Zukunft aufzubauen.

Es geht um qualifizierte Entscheidungen und wie wir in Zukunft diese treffen können. Sie sind Handlungen, die Konsequenzen für unsere Zukunft haben. Sie werden von verschiedenen Faktoren beeinflusst wie unseren Werten, Erfahrungen, Emotionen und Zielen. Kreative Methoden zur Entscheidungsfindung finden Sie hier und Beispiele von bekannten Menschen, die wichtige Entscheidungen für ihr Leben zu treffen hatten.

 

ANLEIHE AN DIE ZUKUNFT

Sie kennen das Phänomen vielleicht. Sie sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht oder sehen nur einzelne Bäume und keinen Wald. Eine Entscheidung ist eine Handlung mentaler Art.

Sie bedingt den Fortgang Ihrer Zukunft, da sie in darauf folgenden Handlungen für andere und Sie selbst Konsequenzen haben. Probleme oder besser Aufgaben können gelöst werden, wenn sie getroffen werden. Manchmal erfordern sie schnelle und effektive Entscheidungen.

Sie werden auf der Grundlage von DenkenGefühlen,  Erfahrungen und persönlichen Werten getroffen. Sie können daher von Mensch zu Mensch unterschiedlich ausfallen. Sie erzeugen manches Mal unangenehme oder schwierige Situationen. Manche Menschen wollen ein Problem lieber behalten, anstatt es tatsächlich zu lösen.

In dem Wort sind zwei Teile: Ent- und -Scheidung. Scheiden bedeutet Teilen, mindestens zwei Wege, die ich einschlagen kann. Das bedeutet oft auch, etwas zu beenden, mit der Vergangenheit abzuschließen. Das Präfix Ent- drückt eine Entfernung aus. Es legt den Verdacht nahe, dass Entscheidungen nicht immer leicht fallen müssen.

Sie sind nicht prinzipiell richtig oder falsch. Nur in ihrer Wirkung können sie sich als richtig oder falsch erweisen. Bestenfalls lernen wir aus ihnen und sie in Zukunft anders zu treffen. Sie haben unterschiedlichste Konsequenzen. Sie sind oftmals schwer vorherzusehen. Wir sollten uns nach Entscheidungen die Wirkung ansehen und bewusst machen, warum wir diese getroffen haben. Wir sollten uns dazu verpflichten, die Konsequenzen unserer Handlungen zu akzeptieren und zu verantworten.

 

Individuen in Verantwortung oder Führungskräfte treffen viele, teils hunderte Entscheidungen täglich. Vielleicht auch im Team oder demokratisch. Aber es sind jeweils individuelle, auch wenn sie einen kollektiven Anstrich haben.

Sie werden von verschiedenen Faktoren beeinflusst, unsere WerteErfahrungenEmotionenBedürfnisseZiele, Zeitdruck oder der Verfügbarkeit von Ressourcen. Sie können ebenso von äußeren politischenwirtschaftlichen oder sozialen Bedingungen beeinflusst werden.

Mit dem Thema gehen die Menschen sehr unterschiedlich um. Die Analytiker brauchen DatenFakten oder Vorhersagen, auf deren Basis sie getroffen werden. Valide Informationen sind existenziell wichtig, oft schwierig zu beschaffen. Informationen aus verschiedenen Quellen zu beziehen, um ein holistisches Bild zu erhalten, ist ratsam. Eine Information kann vielleicht falsch sein, viele thematisch passenden Informationen jedoch weniger. Sie garantieren nicht, dass die damit erhofften Ziele auch erreicht werden. Durch Entscheidungen werden wiederum neue Prozesse initiiert. Will ich das Entschiedene erreichen, muss ich den Prozess führen.

 

CUSANUS – VERSTAND VERSUS VERNUNFT

Vernunft bezieht sich auf die Fähigkeit, über das bloße Denken hinauszugehen und ethische Grundsätze mit zu berücksichtigen. Verstand bezieht sich dagegen auf die Fähigkeit, Informationen zu verarbeiten und zu analysieren.

In einer Entscheidung liegt auch ein Prinzip ‚Coincidentia oppositorum‘, der Zusammenfall der Gegensätze verborgen. Cusanus, Nikolaus von Kues unterscheidet zwischen Vernunft – intellectus, Intellekt und Verstand, Ratio. Lesenswert ist in dem Zusammenhang auch die inhaltliche Konfrontation von Cusanus mit Giardano Bruno.

Der Verstand ordnet die Sinneseindrücke. Er unterscheidet zwischen ihnen, schließt sie ein oder aus, negiert auch. Die Sinne sind dazu nicht in der Lage. Alles verstandesmäßige Wissen ist auf Relatives bezogen, da es auf Vergleichen beruht. Der Verstand grenzt ab und bestimmt damit diese Form.

Die Vernunft ist eine besondere Fähigkeit, die nach Cusanus Überzeugung weit über dem Verstand steht. Die Vernunft kann das unterscheidende Negieren des Verstandes, der Gegensätze nur getrennt denken kann, nicht akzeptieren. Diese Koinzidenz ist als Vernunftinhalt der Verstandestätigkeit unzugänglich; für den Verstand ist er paradox.

 

KUNST DER ENTSCHEIDUNG

Eine sehr gute Quelle zum Thema ist Friedrich Wilhelm Joseph Schelling (1775-1854). Er hat sich in seinem Werk ‚Philosophie der Kunst‘ aus dem Jahr 1802 intensiv damit auseinandergesetzt. Sie spielt eine zentrale Rolle im künstlerischen Prozess. Schelling erkannte die Wahl des Künstlers, wie er sein Werk gestalten möchte, als eine Manifestation seiner individuellen Freiheit und Kreativität. Die Entscheidung des Künstlers ist auch seiner Intuition geschuldet.

Zwei weitere relevante Werke sind ‚Philosophie der Offenbarung’ und die ‚Philosophie der Mythologie’. Hier setzt sich Schelling mit ihrer Rolle in religiösen und mythologischen Kontexten auseinander. Schelling betrachtet die Entscheidung als eine grundlegende menschliche Fähigkeit. Freiheit und Kreativität des Individuums drücken sich in Kunst, Religion und Ethik aus.

Zitate von Schelling aus ‚Philosophie der Kunst’, 1802.

‚Entscheidung ist die höchste Funktion des freien Willens, indem sie den Geist von der bloßen Möglichkeit zur Wirklichkeit führt.’

‚Die Entscheidung ist das Wesen des Schöpfertums, durch das das Unbegrenzte in das Begrenzte herabsteigt.’

‚Die Entscheidung ist die höchste Manifestation der Freiheit, indem sie den Geist zur Selbstbestimmung und zur Verwirklichung seiner Ideen führt.’

Philosophie der Kunst (1802), Philosophie der Offenbarung (1854), Philosophie der Mythologie (1835)

 

METHODEN DER ENTSCHEIDUNGSFINDUNG

Methoden sind hilfreich. Das Abwägen von Vor- und Nachteilen, Pro und KontraEntscheidungsbäume oder das Sammeln von Feedback sind relativ einfache Übungen. Die weiter folgenden sind ebenfalls nützlich zu kennen.

Der rationale Ansatz bezieht sich auf die systematische Analyse von Informationen, Daten und Fakten als Grundlage, um eine sie zu treffen. Verschiedene Optionen werden sorgfältig geprüft und bewertet. Proaktive Entscheidungen haben ein klares Ziel. Zukünftige Auswirkungen und Konsequenzen werden kalkuliert und mit einbezogen.

Partizipative Entscheidungen beziehen mehrere Personen mit ihren verschiedenen Perspektiven und Meinungen an der Entscheidungsfindung ein.

Heuristische Methoden nutzen Faustregeln, Erfahrungen, Prinzipien, Regeln und Überzeugungen, um sie zu treffen.

Der intuitive Ansatz bezieht die Intuition mit ein. Es kann die kleine und die große Intuition sein. Es bedarf auch Erfahrung, Wissen und manchmal Weisheit, um eine solche zu treffen. Bei ad hoc Entscheidungen können sich Intuitionen als ein wahrer Segen erweisen. Letztendlich hängt die Entscheidungsmethode von der Situation und den individuellen Präferenzen ab.

 

ENTSCHEIDEN FRAUEN ANDERS?

Einige Studien legen nahe, dass Frauen und Männer in bestimmten Situationen unterschiedlich entscheiden. Um es klarzustellen, der Exkurs ist nicht stereotypisch zu verstehen.

Einige Untersuchungen haben gezeigt, dass Frauen eher auf konsensbasierte Entscheidungen abzielen, bei denen alle Beteiligten einbezogen werden und gemeinsam eine Lösung finden. Männer hingegen neigen dazu, selbstbewusster zu sein und möglicherweise Risiken eher einzugehen. Soziale und kulturelle Faktoren wie Rollenerwartungen, Stereotypen und Diskriminierung können auch dazu beitragen, dass Männer und Frauen unterschiedlich entscheiden.

Insgesamt ist es schwierig, eine eindeutige Antwort darauf zu geben, ob Frauen anders entscheiden als Männer. Es ist wahrscheinlicher, dass es individuelle Unterschiede innerhalb jeder Gruppe gibt und dass sie von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst werden.

 

TYPISCHE DENKFALLEN

Richtige Ratschlüsse zu treffen ist erlernbar, sofern man die gefährlichsten Denkfallen bei Dobelli vermeidet. Sie werden zu oft hastig und unüberlegt getroffen. Viele Entscheider verwechseln Annahmen mit Fakten. Oft geben sich Entscheider mit zwei Möglichkeiten zufrieden, anstatt alle Optionen zu erarbeiten. Nur wer alle Beteiligten und alle Faktoren zur Entscheidungsfindung einbezieht, hat eine gute Chance, richtig zu entscheiden. Die Interessen der Beteiligten zu suchen, führt zur Lösung für das Problem.

Es irrt nicht nur der Chef, Erkennen Sie die fatalsten Denkfehler im Beruf und entscheiden Sie richtig, Annette Krenovsky und Wilfried Reiter, Kösel, 2003

 

CHANCEN STATT GEFAHREN

Risiko bedeutet, dass die Möglichkeit eines negativen Resultats besteht. Risikomanagement bedeutet, etwas zu tun, um den Schaden abzuwenden. Risiko bedeutet nicht nur Gefahren, sondern auch Chancen. Mithilfe des Denkens lässt sich der sinnvollste Umgang mit einem Risiko herausfinden. Es gibt einen eleganten und logischen Weg, um aus allen denkbaren die beste herauszufiltern. Dieser Weg heißt Entscheidungsbaum. Risikomanagement minimiert die Möglichkeit, Fehler zu begehen, und steigert die Wahrscheinlichkeit, Risiken als Chancen zu werten, sie zu ergreifen und zu nutzen.

Volatilität und Korrelation – Volatilität bedeutet eine höhere Spannbreite von möglichen Resultaten. Je weiter Resultate auseinander klaffen, umso höher das Risiko. Die Korrelation erlaubt es, die kombinierte Volatilität von zwei oder mehr veränderlichen Größen zu beurteilen. Zwei Dinge korrelieren, wenn sie dazu tendieren, sich miteinander zu verändern.

Wenn sich der Löwe mit dem Lamm zum Schlafen legt, Was Entscheider über Risikomanagement wissen müssen, Dan Borge, Wiley-VCH, 2002

 

 

Qualitative Entscheidung

 

 

HELDENMYTHEN

Entscheidungen werden hauptsächlich von Führungskräften der mittleren Ebenen getroffen. Deren Art, unprätentiös, aber effektiv zu managen, ist ‚lautloses Führen’. Lautlos Führende bilden einen Gegenpol zu den üblichen Vorstellungen idealer und heroischer Führungskräfte. Oft gibt es bei den Lösungsmöglichkeiten kein eindeutiges Richtig oder Falsch.

Nicht die herausragenden Leitbilder und einzigartigen Unternehmerpersönlichkeiten sind es, die die unzähligen kleinen, aber in der Summe relevanten Ratschlüsse treffen und zu Unternehmenserfolgen entscheidend beitragen. Sondern diejenigen, die hinter der Bühne unspektakuläre, aber erforderliche Alltagsentscheidungen treffen und Herausforderungen annehmen.

Lautlos führen, Richtig entscheiden im Tagesgeschäft, Joseph L. Badaracco, Gabler, 2002

Eine Quelle verschiedener Kreativitätstechniken finden Sie hier.

 

KREATIVE ENTSCHEIDUNGSFINDUNG – APHORISTISCHER EINBLICK

Entschlossene und zugleich kreative Menschen eignen sich als Führungskräfte im besten Sinne. Sie nähern sich Ihrem Thema wie auf der Pirsch, um das die Entscheidung sich ranken soll. Ihr Blick widmet sich den Details genauso wie denen in der Ferne. Am Horizont erscheinen zwar die Konturen schwacher, aber der Blick weitet sich, damit Sie ebenfalls in der Ferne das Detail besser sehen können.

Je mehr Information Sie zur Entscheidungsfindung sammeln, desto vielgestaltiger und komplexer wird die Angelegenheit. Sie erleben das nicht als Überforderung. Sie sehen es als Aufgabe, Auf – Gabe. Wenn Sie Ihren Blick auf das Thema der Entscheidung erweitert haben, wird Ihnen vielleicht eine passende Imagination – ein Bild im Bewusstsein zuteil. Sie sehen die Dinge nun von einer anderen Warte.

Damit nicht genug. Sie lassen vielleicht entgegen dem Widerstand Ihrer Mitentscheider dem Zeit- und Stressteufel keine Möglichkeit, Ihre Entscheidung zu manipulieren. Qualifizierte Entscheidungen treffen, dazu sollten wir uns in die Lage versetzen. Das kann auch unangenehm sein.

Es gibt natürlich extreme Situationen, in denen ad hoc entschieden werden muss. Das sind allerdings die wenigsten. Wenn dies nicht der Fall ist, befinden Sie sich bereits in der Katastrophe. Sie haben ein Gespür, wann dies der Fall ist.

Auf einem langen Spaziergang erzählen Sie einer Ihrer Kolleginnen genau, was Ihre Entscheidung bedingt. Wieder kann dies Ihre Sicht wandeln. Die Kollegin gibt in Ihrem Verständnis nur wieder, was Sie aufgenommen hat, ohne Urteil und Rat. In der darauffolgenden Nacht träumen Sie vielleicht. Morgens oder noch in der Nacht ist es schon klarer. Eine Inspiration wurde Ihnen zuteil.

In einer Entscheiderrunde – Leadership Circle, sprechen Sie über Ihre Fragestellungen. Es gibt Regeln:

 

  1. Alle Teilnehmer hören zu und versuchen ganz zu verinnerlichen. Dies, ohne zu bewerten oder zu urteilen. Das ist schwer. Nur in ihr Vorgetragenes eintauchen und ein gemeinsames Bild entstehen lassen. Während die anderen sprechen, sind Sie absolut still. Sie konzentrieren sich 100 % auf das Gesagte der anderen. Sie selbst schalten Ihr eigenes Selbst total ab.
  1. Es gibt keine Diskussionen oder heilloses Geplapper. Die Teilnehmer im Kreis helfen Ihnen durch Ihre Beteiligung am Prozess.

 

Dies bildet einen Boden für Ihre eigene Intuitionsfähigkeit. Im Idealfall wissen Sie im Anschluss oder ein wenig später, genau, was und wie zu tun ist.

Sie sind sich Ihrer Sache nun ganz sicher. Es ist Ihnen gelungen, Ihre Entscheidung auf gesunde Füße zu stellen. Das war so manches Mal in der Vergangenheit anders. Sie hatten Kopfschmerzen, fühlten sich unwohl und schliefen oftmals schlecht.

Ihre Entscheidungen werden in Zukunft auf ein neues Fundament gestellt. Ihre Imagination, Inspiration und Intuition werden Ihre Unterstützer auf dem Weg zu qualifizierten Entscheidungen, mit Lösungen und Zielen, die weiter bringen.

Möchten Sie mehr über die Themen Imagination, Inspiration, Intuition, Kunst und Kreativität erfahren, finden Sie in den Blogbeiträgen erkenntnisreiche Einblicke.

Die gemeinsame Arbeit mir den Kunden ist individuell und hier nicht darstellbar.

 

RESÜMEE

Das Thema Entscheidungen und wie wir in Zukunft bessere treffen können, ist hochrelevant wie eh und je. Diese haben Auswirkungen auf unsere Zukunft. Sie werden auf der Grundlage von Denken, Gefühlen, Erfahrungen und persönlichen Werten getroffen. Individuelle Unterschiede und äußere Bedingungen beeinflussen die Entscheidungsfindung.

Frauen und Männer entscheiden manches Mal anders und auf anderen Wegen. Kreative Entscheidungsfindung kann helfen, komplexe Angelegenheiten besser zu verstehen und zu lösen. Von berühmten Menschen lernen wir, die Entscheidungen trafen, die ihr Leben veränderten. Insgesamt sollten wir uns verpflichten, die Konsequenzen unserer Handlungen nach dem Entscheidungsprozess zu akzeptieren und zu verantworten.

 

WISSENSCHAFTLICHE STUDIEN

zum Thema Entscheidungsfindung und Entscheidungsprozessen

    • Klein, G. (1998). Sources of power: How people make decisions. MIT Press. – Eine Studie, die sich auf die Entscheidungsfindung in realen, komplexen Situationen konzentriert und wie Menschen aufgrund ihrer Erfahrung und Intuition Entscheidungen treffen.
    • Simon, H. A. (1979). Rational decision making in business organizations. The American Economic Review, 69(4), 493-513. – Eine Studie, die sich auf die rationale Entscheidungsfindung in Unternehmen konzentriert und wie Faktoren wie Unsicherheit und begrenzte Informationen die Entscheidungsfindung beeinflussen.
    • Hammond, J. S., Keeney, R. L., & Raiffa, H. (1999). Smart choices: A practical guide to making better decisions. Harvard Business Press. – Eine Studie, die sich auf Entscheidungsfindung in Alltagssituationen konzentriert und wie man bewusstere Entscheidungen treffen kann, indem man Kriterien und Prioritäten identifiziert und Alternativen sorgfältig abwägt.
    • Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving decisions about health, wealth, and happiness. Yale University Press. – Eine Studie, die sich auf die Verhaltensökonomie und Entscheidungsfindung konzentriert, und wie kleine Veränderungen in der Umgebung, genannt ‘Nudges’, uns helfen können, bessere Entscheidungen zu treffen.
    • Johnson, B. B., & Slovic, P. (1995). Presenting uncertainty in health risk assessment: Initial studies of its effects on risk perception and trust. Risk analysis, 15(4), 485-494. – Eine Studie, die sich auf die Wahrnehmung von Risiken und Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung konzentriert, insbesondere im Bereich der Gesundheitsrisiken.
    • ‘The Neuroscience of Risky Decision Making’ von Huettel et al. (2018) in Annual Review of Psychology. Die Autoren diskutieren, wie neurowissenschaftliche Forschung dazu beitragen kann, unser Verständnis von Entscheidungsfindung und Risikoverhalten zu verbessern.
    • ‘The Psychology of Intertemporal Tradeoffs’ von Steinberg et al. (2018) in Annual Review of Psychology. Die Autoren untersuchen, wie Menschen Entscheidungen treffen, die langfristige Auswirkungen haben, und wie diese Entscheidungen von unseren emotionalen und kognitiven Prozessen beeinflusst werden.
    • ‘The Role of Emotion in Decision Making: A Cognitive Neuroscience Perspective’ von Phelps (2018) in Current Opinion in Behavioral Sciences. Die Autorin diskutiert, wie Emotionen unsere Entscheidungen beeinflussen und welche Gehirnprozesse an dieser Interaktion beteiligt sind.
    • ‘Decision Making and the Avoidance of Cognitive Demand’ von Shenhav et al. (2017) in Journal of Experimental Psychology: General. Die Autoren untersuchen, wie Menschen Entscheidungen treffen, wenn sie mit hohen kognitiven Anforderungen konfrontiert sind, und wie unsere Entscheidungen von der Belohnungsstruktur der Aufgaben beeinflusst werden.
    • ‘The Neuroeconomics of Mindfulness Meditation’ von Hölzel et al. (2017) in Nature Reviews Neuroscience. Die Autoren diskutieren, wie Achtsamkeitsmeditation unsere Entscheidungsfindung und unser Risikoverhalten beeinflussen kann.
    • Eagly, A. H., Johnson, B. T. (1990). Gender and leadership style: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 108(2), 233-256.
    • Lerner, J. S., Keltner, D. (2000). Beyond valence: Toward a model of emotion-specific influences on judgement and choice. Cognition and Emotion, 14(4), 473-493.
    • Bajaj, B., Robeyns, I., Winter, J. (2017). Gender and economic inequality: A capabilities perspective. Feminist Economics, 23(1), 1-22.
    • Pachur, T., Mata, R., Schooler, L. J. (2019). Cognitive aging and the adaptive use of recognition in decision making. Journal of Experimental Psychology: General, 148(4), 597-610.
    • Hsu, M., Bhatt, M., Adolphs, R., Tranel, D., & Camerer, C. F. (2005). Neural systems responding to degrees of uncertainty in human decision-making. Science, 310(5754), 1680-1683.
    • Croson, R., Gneezy, U. (2020). Gender differences in preferences. Journal of Economic Literature, 58(1), 75-111.
    • Hoffmann, A. O. I., Posten, A. C., Schmidt, U. (2020). Gender differences in experimental asset markets: A survey. Journal of Behavioral and Experimental Finance, 28, 100374.
    • Galasso, V., Nannicini, T. (2020). Gender differences in COVID-19 related attitudes and behavior: Evidence from a panel survey in eight OECD countries. Proceedings of the National Academy of Sciences, 117(44), 27285-27291.
    • Dasgupta, N., Asgari, S. (2021). Seeing is believing: Exposure to counterstereotypic women leaders and its effect on the malleability of automatic gender stereotyping. Journal of Experimental Social Psychology, 92, 104058.
    • Rosenbaum, J. E., Hayes, A. F. (2022). A meta-analysis of gender differences in decision-making: Implications for leadership. Journal of Applied Psychology, 107(1), 1-35.
Individuum + Unternehmensentwicklung

Individuum und Unternehmensentwicklung 2023

Welche Bedeutung spielt das Individuum in der Unternehmensentwicklung?

 

Das Individuum ist die kleinste Einheit oder Entität in einem Unternehmen. Das Individuum ist keinesfalls Privatangelegenheit oder gar mit Egoismus gleichzusetzen. Im Gegenteil. Das Individuum strebt nach Sozialität und Altruismus, sofern es sich in gesunden Bahnen bewegt. Individualitäten bestimmen über das Wohl und Weh eines Unternehmens.

Das Individuum verfügt über einzigartige Eigenschaften. Es gibt kein zweites Ich auf der Welt. Das Individuum ist in der Lage, Erkenntnisse zu bilden. Und es trifft ureigenste Entscheidungen, mit der der Einzelne leben kann und muss. In vielen Verfassungen von Nationen wird dem Individuum Schutz und Anerkennung zugesprochen. Siehe Artikel 1, Grundgesetz Deutschland.

 

Das Individuum im Unternehmen

zu stärken, fördert die Fähigkeiten des Einzelnen zu Tage. Die Mitarbeitenden als arbeitende Individuen anzuerkennen und zu schätzen ist eine Anforderung an moderne Unternehmen.

 

Ich und Selbst

und Individuum sind Begriffe, die oft miteinander verbunden werden. Diese beschreiben das Verhalten des Menschen im Hinblick auf persönliche Entwicklung, Selbstverwirklichung sowie Autarkie und Entscheidungsfreiheit. Zur Persönlichkeit gehört der Charakterzug einer Person, der vorhandene Merkmale widerspiegelt – manche nennen es „die Seele“ des Individuums. Dies schließt Unabhängigkeit (von anderen), Individualität (Eigenart) sowie Eigenständigkeit (Selbsthilfe) ein. All dies hilft uns zu verstehen, warum jeder Mensch so unterschiedlich ist in seinen Gefühlen und Handlungsweisen . Außerdem tragen die Persönlichkeitsmerkmale zur Ausprägung von Selbstwertgefühl, Selbstreflexion, aber auch Akzeptanz bei.

 

Individuum

 

Sinn Orientierung

Zukunftsfähige Unternehmen werden von starken Individuen gestaltet. In der moderneren Organisationstheorie wurde das Thema Individualität erst vor wenigen Jahren entdeckt. Die Haltung der Mitarbeitenden und der Führung eines Unternehmens sind entscheidende Faktoren. Die Sinnorientierung der Mitarbeitenden wirkt sich stark auf den Erfolg eines Unternehmens aus. Die Wertschätzung wird dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden sich als Teil des Unternehmens fühlen und entsprechend handeln. Engagement oder Haltung, Sinnorientierung, Verantwortlichkeitsgefühl und Einsatz für das Unternehmen und die Gesellschaft schaffen Werte, kosten aber auch finanziellen Einsatz.

Die Würde spielt in jedem Unternehmen bewusst oder unbewusst eine zentrale Rolle. Das Individuum und Mitarbeitende haben eine Würde. Im Unternehmen bildet sie sich darin ab, dass die Mitarbeitenden in menschenwürdigen Verhältnissen arbeiten können. In der Würde kommt auch die Haltung zur Geltung, die in einem Unternehmen gelebt wird. Die Würde ist gelebte Form, sich in Freiheit mit eigenen und fremden Grenzen, innen und außen, zu arrangieren. In der Gegenwart sprechen viele Unternehmen immer noch von Personal. Der Begriff ist aus dem letzten Jahrhundert und da hatte man Personal. Das ist anachronistisch und nicht den arbeitenden Menschen würdig.

    • Mitarbeitende Individuen müssen Selbstverpflichtung oder Commitment zeigen und leben.
    • Selbstverantwortung gehört ebenfalls dazu.
    • Leistung im Team und agiles Arbeiten in Projekten sind Grundpfeiler moderner Unternehmensentwicklung für Mitarbeitende.
    • Eine fluide Kommunikation ist keine Selbstverständlichkeit, sie will gelernt und praktiziert werden.
    • Individuelle Kundenverantwortung und Kundenorientierung gehören ebenfalls zum Repertoire.
    • In der Teamarbeit sowie in der eigenen Arbeit sind Reflexion und Best Practices zentrale Bestandteile.
    • Das ist eine Kernkompetenz der Selbstorganisation in Teams.
    • Zukunftsfähige Unternehmen werden von Individuen geprägt und mitgestaltet.

 

Eigenschaften

individueller Mitarbeitenden moderner Unternehmen

    • zielgerichtet
    • prospektiv
    • systemübergreifend denkend
    • integrativ und kollaborativ handeln
    • interdisziplinär
    • Aufgaben selbstverantwortend
Neue Formate von monnet-Unternehmensentwicklung sind der „Leadership Cycle“ und „White Raven Process“.

Näheres dazu können Sie erfahren, wenn Sie uns eine Anfrage zusenden.

I - Process

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Was ist zukünftige Unternehmensentwicklung?

Was ist zukünftige Unternehmensentwicklung 2023?

ENTGEGEN DEM STILLSTAND –  ZUKÜNFTIGE UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

 

KERNAUFGABEN DER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG

Veränderungen sind selten verlässlich zu prognostizieren. Teils schockhafte Markt- und Umweltveränderungen oder ruckelnde Kurswechsel in der Politik zwingen die Unternehmen heute, die eigenen Unternehmensprozesse stetig neu zu justieren oder zu designen. Die Ursachen können auch im Unternehmen selbst begründet sein.

Die Fähigkeit, sich verändernde Bedingungen zu erkennen und sich schnellstmöglich darauf einzustellen, ist eine der Kernaufgaben der Unternehmensentwicklung. Die Frage vieler Unternehmer:innen lautet, ob ein Unternehmen sich diesen äußeren oder inneren Zwängen stets anpassen sollte. Eine zukunftsfähige Unternehmensentwicklung findet Antworten auf diese Frage.

Moderne Unternehmensentwicklung bildet ein Integral auf die Kernfelder Ihres Unternehmens: Strategie, Organisation, Führung und Individuum.

Eine solche Unternehmensentwicklung berücksichtigt auch soziale, kulturelle und ökologisch nachhaltige Faktoren zusätzlich zu den ökonomischen Gesichtspunkten. (link Wertebilanz)

Unternehmensentwicklung ist ein fortwährender Prozess. Auf mangelnde Weiterentwicklung folgt Stillstand. Stillstand führt zur Erstarrung und kann langfristig den Untergang bedeuten.

 

WEITERENTWICKLUNG

Eine holistische, ganzheitliche Entwicklung führt zu Dynamik. Sie erfasst die Bereiche Strategie, Führung, Organisation und Individuum. Unabhängig welche Rolle Unternehmer:innen, Führungskräfte, Manager, Mitarbeitende im System spielen. Die Dynamik setzt vor allem beim Individuum an, sobald die zukünftige Strategie klar ist. Strategien entwickeln sich in diesem Geschehen beständig weiter, sie selbst werden agil. Ein gezielter partizipativer Prozess, der Mitarbeitende an der Weiterentwicklung der Strategie beteiligt, kann heilsam sein.

Eine agile Strategie, ein moderner Führungsstil und krisenerprobte Methoden stützen die Unternehmensentwicklung in ihrem Fortschritt. Ebenso die Organisation, die darauf aufbauen sollte. Um erfolgreich zu bleiben, ist es für moderne Unternehmen notwendig, reaktionsfähig und flexibel zu bleiben. Ein hoher Grad an unvorhersehbarer Veränderungen und die Komplexität der Zusammenhänge machen dies unumgänglich. 

VUCA Der (stete) Wandel kann daher selten von langer Hand geplant werden (Alte Welt). Vielmehr ist es notwendig sicherzustellen, dass Unternehmen auch mit unvorhergesehenem, dynamischem Wandel zurechtkommen.

Regenbogen monnet

INNOVATIONEN, CHANGE UND FÜHRUNG

Innovationen, Change Management (Wandel, Erneuerung) und neue Führungsstile sind in jedem Unternehmen irgendwann unvermeidlich. In diesen Aufgaben liegt der Schlüssel zum Erfolg. Unternehmensentwicklung ist ein Prozess, der Unternehmen dazu verhilft, Veränderungen zu bewältigen und sicherzustellen, dass sie zu positiven Ergebnissen führen.

Unternehmensentwicklung wird oft in einen Topf mit Unternehmensberatung oder Organisationsentwicklung geworfen. Unternehmensentwickler:innen beteiligen sich aktiv am Prozess der Weiterentwicklung Ihres Unternehmens. Sie werden (temporär) Mitgestaltende in Ihrem Unternehmen, da sie Mitverantwortung für den Prozess übernehmen.

Fachliche qualifizierte Unternehmensberatung kann hinzugezogen werden. Organisationsentwicklung ist Teil eines holistischen Konzeptes der Unternehmensentwicklung.

 

FÄHIGKEITEN DES INDIVIDUUMS IN DER ZUKUNFT – IMAGINATION, INSPIRATION, INTUITION UND INNOVATION

Die drei I’s eröffnen den individuellen und kreativen Raum für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens. Künstlerisch-kreative Prozesse werden Bestandteil dessen. Individuelle Entwicklung dient nicht dem Selbstzweck, sondern orientiert sich an dem Sinn und Zweck des Unternehmenswerdens.

UNTERNEHEMNSENTWICKLUNG IN DER VERGANGENHEIT „OLD SCHOOL“

Strategie

    • Vision, Mission, Leitbild, Werte, Ziele
    • Standortbestimmung
    • strategische Initiativen

Organisation

    • Strukturdiagramme, Prozesse, Systeme, IT-Systeme,

Personal

    • Personalentwicklung und Skills-Management

Führung

    • Führung Top-down
    • Kommunikation von oben
    • Manager Training

KONKRETE SCHRITTE

Sie beginnen oft mit der Evaluation der Lage. Im wirtschaftlichen Alltag ist Unternehmensentwicklung idealerweise keine punktuelle Maßnahme, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Er bedarf seiner Zeit und seiner Regeln. Kreativ sind reine Bestandsaufnahmen allerdings nicht. Diese beruhen auf einer Betrachtung der vergangenen Entwicklung des Unternehmens. Viele Unternehmensberatungen halten sich sehr lange damit auf, die Vergangenheit des Unternehmens zu erfassen und zu analysieren. Aufbauend auf dieser werden Verbesserungsvorschläge (Optimierung) erarbeitet.

Unternehmensentwicklung bedarf einer klaren Führung. Diese muss nicht deckungsgleich mit dem derzeitigen Management sein, kann aber eine Schnittmenge dessen sein. Unternehmensentwickler:innen von extern hinzukommend runden die Führung zur Weiterentwicklung positiv ab. Sie kann nicht auf Standardverfahren reduziert werden. Erfolgreiche Weiterentwicklung beruht meistens auf einem interdisziplinären Ansatz. Kreativität und die Bereitschaft, bestehende Denkmuster in Frage und sich neuen und unvorhergesehenen Herausforderungen zu stellen, sind elementare Bedingung.

Folgende Gesetzmäßigkeiten in der Unternehmensentwicklung lassen feststellen:

    • Entwicklung ist prinzipiell diskontinuierlich.
    • Entwicklung durchläuft eine Reihe von Phasen in der Zeit.
    • Innerhalb jeder Phase zeigt sich ein System mit der für diese Phase charakteristischen Struktur. Innerhalb dieser Systeme zeigen sich Variable und Subsysteme, von denen eine bzw. eines dominant ist.
    • Eine folgende Phase unterscheidet sich von der vorherigen durch einen höheren Grad an Komplexität und Differenzierung.
    • Die neue Phase hat ein neues dominantes Subsystem, wodurch keine Addition stattfindet, sondern alle Verhältnisse untereinander innerhalb des Systems sich verschieben und neu ordnen.
    • Entwicklung ist nicht umkehrbar. „Die Jugend kommt nicht mehr zurück!“.

Prof. Dr. Bernhard Lievegoed, Dynamische Unternehmensentwicklung 1992

DIE VIER BEREICHE

IUE – Individuum und Unternehmensentwicklung

FUE – Leadership Führung und Unternehmensentwicklung

SUE – Strategie und Unternehmensentwicklung

OUE – Organisation und Unternehmensentwicklung

 

monnet – Unternehmensentwicklung

steht Pate für Begleitung für eine kreative und innovative Unternehmensentwicklung. Solopreneur aus Leidenschaft und Erfinder der Wertebilanz, move – Entdeckung des sozialen Genius und des White Raven Process (WPR).

Individuum und Führung

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